L'IA dans les finances de mon entreprise : voilà où je veux en être dans deux mois (et j'y suis presque)
Je bâtis le système financier de mon entreprise. À quoi ressemblera mon quotidien une fois qu'il tournera ? J'en ai fait l'autoportrait.
Je gère les finances de Drakkar. Depuis que j’utilise l’IA, mon quotidien a changé du tout au tout.
Rendre une entreprise lisible demande des efforts à la mesure de sa complexité. Élevés.
Une holding opérationnelle, trois filiales, et beaucoup de refacturation interne.
Alors je passais des journées entières dans mes tableurs, mon ERP, mes relevés bancaires, mon outil de trésorerie. Juste pour comprendre où j’en étais et décider.
Faire tenir tout ça ensemble était une véritable bataille.
Et malgré ça, mes chiffres restaient toujours approximatifs. Beaucoup de travail, pour aboutir à du « à peu près ». À peine sortis, déjà vieux. On s’habitue. Quelle frustration !
Chaque mois on espace un peu plus les modélisations… Chaque mois on accepte un peu plus d’incertitude.
Les CODIR sont moins tranchants, moins factuels. On perd le contrôle.
L’IA a changé mes journées. Je construis maintenant mes propres agents et mes propres interfaces. Je ne fabrique plus mes chiffres, je les interroge.
La finance d’entreprise a basculé en 2025. Et ça continue d’accélérer.
Je veux gérer mon entreprise autrement, et bâtir un système complet pour ses finances opérationnelles. Je me donne deux mois pour sortir quelque chose d’abouti. J’ai déjà bien avancé.
Pour rendre l’objectif concret, pour arriver à le visualiser, j’ai fait un exercice. Mon autoportrait dans deux mois.
Voilà à quoi doit ressembler mon quotidien.
Les montants qui suivent sont fictifs et le système que je décris n’existe pas encore (même si j’ai bien avancé).
Je commence ma journée par une conversation, pas par un tableau de bord
8h30, premier café, je demande à mon agent ce qui a bougé. Réponse en trente secondes. Le résultat à date : 480 K€, à plus ou moins 40 K€ près. La marge a décroché de deux points en trois semaines, à cause d’un projet. Et un client a dépassé son encours autorisé cette nuit.
Je pose deux questions dans la foulée. J’ai les réponses, avec les écritures derrière.
Je n’ouvre pas mon ERP de la journée. Pas besoin.
Je tiens mon prévisionnel en temps réel
Une question d’un associé en CODIR ?
Je tape directement dans mon outil pour alimenter la réflexion et trancher. Je n’attends pas le prochain reporting.
Qu’est-ce qui se passe si on fait tel investissement ? Si on embauche telle personne ? Si on perd tel client ?
La réponse arrive dans la minute.
« On aura encore trois mois de trésorerie devant nous. »
« On devrait faire 540 K€ de résultat. »
Fiabilité de la réponse : 80 %, parce qu’il reste une inconnue sur telle donnée.
J’estime en temps réel les répercussions sur mon P&L et sur mon cash-flow.
Je n’ouvre plus jamais Agicap. Mon outil de trésorerie, celui qui m’a permis de dormir sereinement pendant des années.
Je lance des checks pour savoir ce que valent mes chiffres
Quand j’en ressens le besoin, je lance un check comptable. Il me dit où on en est dans la saisie.
Il regarde deux choses. Que mes comptes bancaires sont toujours connectés, parce qu’une synchro tombée affiche un solde gelé sans prévenir. Et que tout est saisi, y compris les charges annuelles dont l’échéance est passée.
À la sortie, je sais si je peux décider sur ces chiffres, ou pas.
Ça m’évite deux erreurs.
- Je crois avoir 3,2 M€ de trésorerie consolidée. J’ai 2,7 M€, parce qu’un compte s’est déconnecté.
- Je crois faire du bénéfice ce mois-ci. C’était sans compter la prime d’assurance annuelle, jamais saisie. Je suis en déficit.
Ça ne me prend que quelques secondes. Je peux le faire plusieurs fois dans la semaine.
Je refacture entre mes sociétés tous les mois
C’est le travail que personne ne veut faire. Une holding qui porte des moyens, trois filiales qui les utilisent, et quelqu’un doit dire qui doit quoi à qui. On le faisait deux fois par an, parce que ça prenait quatre jours.
Six mois entre deux refacturations, c’est six mois pendant lesquels le résultat de chaque société est faux. Pas approximatif, faux. Une filiale porte des charges qui ne sont pas les siennes, une autre affiche une marge qu’elle n’a pas, et personne ne sait laquelle gagne de l’argent.
Maintenant, ça tourne tous les mois. Les clés sont écrites une fois, l’agent les applique, sort les écritures et me montre ce qui a bougé depuis le mois dernier. Je valide la clé, pas le calcul.
Chaque société a son résultat à jour. Je regarde mes filiales comme je regarde mes clients. Celle qui gagne, celle qui perd, celle qui vit sur le dos d’une autre sans qu’on l’ait décidé.
Je négocie mes fournisseurs avec l’historique sous les yeux
Les négociations fournisseurs, on ne les fait presque jamais.
Il faut relire les contrats, retrouver ce qu’on payait avant, vérifier si le prix a bougé et de combien. C’est long. Personne ne se lève le matin pour faire ça. Et pourtant c’est de la marge.
Alors la hausse passe. Je n’ai pas eu le temps de voir qu’elle était passée. Une hausse de 4 % sur un poste qu’on paie tous les mois ne se voit pas sur une facture. Elle se voit à la fin de l’année.
Je demande à mon agent de reprendre tous mes contrats. Il me sort 45 K€ par an de fuites.
Une clause d’indexation énergie que je n’ai jamais contestée, alors que l’index avait baissé. Deux contrats de maintenance reconduits tacitement à des prix de 2019. Des écarts entre le tarif négocié et le tarif facturé, que personne ne rapprochait.
Alors je décroche mon téléphone en sachant où j’en suis. Ce que j’ai payé l’an dernier et pourquoi. Ce que ce fournisseur a augmenté, quand et de combien. Ce que je vais lui demander, et pourquoi.
Je n’arrive plus avec un contrat relu en diagonale la veille.
Je ne gagne pas toutes ces négociations. Mais je sais lesquelles je laisse filer, et ce que ça me coûte.
Je connais le coût complet et la contribution de chaque poste
Le premier poste de charges d’une entreprise comme la mienne se pilote une fois par an, à l’aveugle.
Chez moi, il pèse 60 % du total.
Pas le salaire. Le coût complet : charges, outillage, encadrement. Et en face, la contribution, là où elle se mesure. La marge des affaires pour les équipes de production, des indicateurs d’activité ailleurs.
En mars, quand j’arbitre les augmentations, j’ai cette matière devant moi.
Le planning de recrutement sort du prévisionnel. Je sais en septembre que la charge de production dépassera la capacité en février. Je recrute en novembre, pas dans l’urgence d’avril.
J’optimise ma trésorerie excédentaire
Le système connaît mon prévisionnel à dix-huit mois. Il sait ce qui est engagé et ce qui est disponible, et il échelonne les placements en conséquence.
Il suit deux règles, que j’ai fixées une fois. Jamais moins de 1,5 M€ disponible sous huit jours. Aucun risque en capital.
Au rythme actuel, ça fait 50 K€ de produits financiers sur douze mois. Le résultat d’un petit client, pour zéro heure de travail.
Avant, je laissais dormir 2 M€ sur un compte courant pendant des mois. Puis je passais un après-midi par trimestre à ouvrir des comptes à terme, au taux que le banquier voulait bien me donner.
Mon banquier lit mes comptes en continu, et c’est moi qui y gagne
Mes banquiers ont une vue sur mes comptes, et c’est moi qui l’ai construite. Je choisis ce qu’elle cadre, et elle est à jour.
Je ne leur montre pas tout. Personne ne croirait un dirigeant qui prétend tout montrer. Je leur montre ce qui décide de leur risque, en continu.
Le renouvellement de mes lignes se fait sans dossier. Il n’y a rien à instruire, tout est déjà là. Et les taux qu’ils m’accordent sont meilleurs.
Je sais chaque mois où je me situe dans mon secteur
Ma marge brute est au 72e percentile de mon secteur. Mon délai d’encaissement est meilleur que 85 % des entreprises comparables. Mes frais généraux ont dérivé au-dessus de la médiane depuis deux trimestres.
Les chiffres viennent d’un service de comparaison sectorielle, qui agrège les données de plusieurs milliers d’entreprises de façon anonyme. Ils datent du mois dernier. Pas d’une étude sectorielle de 2023 construite sur des liasses fiscales.
Ça change mes objectifs. Avant, je pilotais en absolu. Je faisais 7 % de rentabilité sans savoir si c’était une performance ou une médiocrité confortable. Je me comparais à mon propre passé, ce qui est le plus arrangeant des étalons.
Maintenant, je me compare au marché.
Je passe deux heures par semaine sur la finance, et je n’ai jamais piloté aussi fin
Avant, la finance me prenait un jour et demi par semaine. À produire, à vérifier, à courir après les chiffres. Et je pilotais grossièrement.
Maintenant, elle me prend deux heures.
Et ce temps est dédié à de la décision et non à courir après les chiffres.
Voilà mon autoportrait. Il n’existe pas encore.