Indice de certitude : par où commencer ?
Je ne note pas mes prévisions flux par flux à la main, ce serait intenable dans le temps. C'est le système qui note, et qui apprend de ses erreurs. Encore faut-il lui donner des règles et une mémoire.
Dans l’article précédent, j’ai montré concrètement l’intérêt de mettre en place un indice de certitude : chaque flux du plan de trésorerie est noté, et chaque mois aussi. Comment ai-je procédé pour parvenir à ce résultat ? C’est l’objet de cet article, en deux phases.
La première consiste à cadrer l’indice, c’est-à-dire à lui donner des règles. La seconde lui donne une mémoire : l’historique de chaque facture et du paiement qui l’a réglée.
Phase 1 : cadrer l’indice
Cadrer l’indice, c’est définir ce qu’est une prévision réussie. Et cela ne va pas de soi.
Prenons la météo, qui annonce 80 % de chances de pluie. Avant de pouvoir dire si cette prévision était juste, il faut s’être mis d’accord sur ce qu’est un jour de pluie : à partir de combien de millimètres compte-t-on une journée comme pluvieuse ?
Les services météo ont dû le décider en amont. Météo-France, par exemple, compte un jour de pluie quand le cumul de la journée dépasse un millimètre.
Sans cette règle, une averse de trois minutes compterait pour les uns et pas pour les autres, et personne ne pourrait dire si le 80 % était juste.
C’est exactement le problème d’un prévisionnel. Une facture attendue en juin et payée le 2 juillet, est-ce une prévision réussie ?
Pour le commercial, le client a payé. Pour le trésorier qui avait une échéance d’emprunt le 30 juin, non. Tant que la règle n’est pas écrite, chacun a raison, et à la fin du mois on ne peut plus compter les notes justes et les notes fausses.
C’est pourquoi, avant de calculer la moindre note, vous devez écrire sur une page ce que l’indice promet, c’est-à-dire ce qu’on appellera une ligne réalisée, et les limites que vous lui donnez, par exemple la note la plus haute qu’une prévision peut recevoir. C’est le cadrage de l’indice, et il se pose en trois étapes.
Étape 1. Écrire sur la fiche ce que veut dire « la prévision s’est réalisée »
Avant de dire ce qu’est une prévision réussie, il faut dire ce qu’est une note. Chez Drakkar, c’est un pourcentage qu’on pose à côté de chaque montant du plan de trésorerie, exactement comme le 80 % que la météo pose à côté de son nuage. Par exemple, si le plan attend 20 000 € d’un client en novembre avec une note de 85 %, cela veut dire que sur cent montants notés 85 %, à peu près 85 doivent arriver à temps. La note ne touche pas au montant, le plan garde ses 20 000 €, c’est pourquoi on lit toujours les deux côte à côte. Chez nous, elle va de 5 % à 90 %, et seul l’argent déjà sur le compte vaut 100 %, parce qu’on ne vend pas la peau de l’ours avant de l’avoir tué.
Reste alors à dire ce que veut dire « arriver à temps ». Nous l’avons tranché ainsi : un montant s’est réalisé s’il est passé en banque avant la fin du mois où le plan l’attendait. Ça a l’air évident, pourtant chacun de ces mots nous a demandé une décision.
D’abord, c’est la banque qui fait foi, et non la comptabilité. Prenons ce qui nous est arrivé en septembre : un client nous a réglé 44 973 € le 15, mais le paiement n’avait pas encore été rapproché de sa facture, c’est-à-dire que pour la comptabilité la facture restait impayée. Fin septembre, notre plan affichait donc encore ce montant comme une prévision notée 75 %, alors que l’argent était sur le compte depuis deux semaines. Depuis, c’est la ligne du relevé bancaire qui date un encaissement, et un montant arrivé vaut 100 %, que la comptabilité l’ait vu ou non.
Ensuite, la période est le mois civil. Ainsi, une facture attendue en septembre et réglée le 1er octobre compte comme une prévision ratée, même si le client n’a qu’un jour de retard. On peut trouver la règle sévère, mais c’est avec le solde du 30 septembre qu’on paie le loyer et les échéances d’emprunt, et ce jour-là l’argent n’était pas là.
Puis, nous comptons toutes taxes comprises, puisque c’est ce qui arrive réellement sur le compte. Ce choix a pourtant ses pièges. Par exemple, l’un de nos clients est suisse et nous le facturons sans TVA. Notre plan attendait de lui 15 960 €, dont 2 660 € de TVA qu’il ne paiera jamais, si bien que la prévision était ratée d’avance d’un sixième, sans que le client y soit pour rien.
Enfin, il faut décider ce qu’on fait d’un paiement partiel. Nous le comptons au prorata : si nous attendions 10 000 € et que 6 000 € sont arrivés dans le mois, la prévision est tenue à 60 %. D’autres préfèrent le tout ou rien et coupent la ligne en deux, comme dans la fiche de notre société fictive plus bas. Les deux se défendent, à condition de l’avoir écrit avant de commencer à compter.
Pour le compte de résultat, en revanche, nous n’avons pas encore écrit cette phrase, et notre indice ne porte aujourd’hui que sur le plan de trésorerie. On pourrait dire qu’une ligne de résultat est réalisée quand la prestation est faite et facturée, mais tant que nous ne l’avons pas tranché, nous ne notons rien.
Étape 2. Ranger chaque ligne selon la preuve qu’elle porte
C’est la décision la plus utile de la page. Une ligne est réalisée quand le relevé bancaire la montre, engagée quand un document oblige quelqu’un, par exemple une facture, un contrat ou un échéancier, probable quand un historique régulier ou une commande en cours la soutient, et possible quand il n’y a derrière elle qu’une intention. Les sorties ont un étage de plus, le discrétionnaire, c’est-à-dire la dépense qu’on peut encore décider de ne pas faire. Deux de ces étages n’ont pas de note. Le réalisé vaut 100 %, puisque ce n’est plus une prévision. Le discrétionnaire n’en a pas non plus, parce qu’il ne fait courir aucun risque au solde : c’est une marge de manœuvre, et on la lit à part pour savoir ce qu’on peut couper si le creux arrive.
Étape 3. Poser les bornes
C’est-à-dire le plafond, le plancher, les paliers, la distance au-delà de laquelle une note redescend, ce que chaque étage a le droit de financer, et le seuil à partir duquel on fait confiance à l’indice plutôt qu’à son intuition.
Ces trois étapes tiennent sur une page, la fiche de définition. Celle de notre société fictive ressemble à ceci.
Phase 2 : rassembler l’historique
Une note de certitude n’est rien d’autre qu’un compte du passé. Dire qu’un client paiera dans le mois à 97 %, c’est dire qu’il l’a fait 35 fois sur 36. Pour compter, il faut donc avoir sous la main chaque facture de ce client, la date où elle a été envoyée et la date où l’argent est arrivé. Cela paraît évident, et pourtant presque aucune PME ne dispose de cette liste. Les trois informations vivent dans trois endroits différents : la facture dans le logiciel de facturation, le paiement sur le relevé bancaire, et l’affaire d’où vient la facture dans le fichier du commercial. Rassembler, c’est les relier. C’est le relevé d’information qu’un assureur réclame avant de fixer une prime : les sinistres des cinq dernières années, avec leur date et la part de responsabilité, et rien d’autre.
Étape 4. Recenser les sources, étage par étage
La banque pour le réalisé. Les factures émises et reçues, les contrats et les échéanciers d’emprunt pour l’engagé. L’historique de paiement et les commandes pour le probable. Le suivi commercial pour le possible. Chaque étage a sa source, et quand une source manque, par exemple un suivi commercial tenu de tête, l’étage correspondant ne pourra pas être noté.
Étape 5. Remonter douze à dix-huit mois
C’est le minimum pour que les habitudes d’un client se voient. En dessous de trois cents flux environ sur la période, on ne note pas client par client, on reste à une note par étage, parce qu’une habitude ne se lit pas sur cinq factures. Côté résultat, l’historique se prend à l’affaire ou au contrat plutôt qu’à la ligne du compte de résultat, qui additionne trop de choses pour qu’on y retrouve quoi que ce soit.
Étape 6. Rattacher chaque paiement à sa facture, et chaque facture à son affaire
C’est l’étape qui coûtait des journées, et celle où l’IA change tout. Un libellé bancaire comme « VIR SEPA 4471 DUPONT SAS » ne dit pas quelle facture il règle. Il fallait quelqu’un pour le deviner, ligne après ligne. Aujourd’hui, l’IA lit le libellé, le montant et la date, retrouve la facture, et signale ce qu’elle n’a pas pu rattacher. Elle lit aussi les contrats, et c’est là qu’elle trouve les engagements que personne n’avait mis dans le plan, par exemple un abonnement qui se renouvelle tout seul chaque mois de mars ou une clause de reconduction tacite. Là où ça casse, c’est quand on la laisse trancher seule. Un virement de 12 400 € qui pourrait solder deux factures de 6 200 € ou une seule de 12 400 € se présente au dirigeant, il ne se devine pas.
Dans notre société fictive, cette phase prend deux jours. Quatorze mois d’historique, 410 factures envoyées, 3 200 lignes bancaires, 60 contrats lus. Au bout, 388 paiements sont rattachés à leur facture, 22 restent à vérifier à la main, et quatre engagements oubliés apparaissent, dont une assurance de 7 800 € qui tombait chaque mois d’octobre sans être prévue nulle part. Le client de trois ans, facturé à chaque fin de mission, a 36 factures dans la liste, dont 35 payées dans le mois prévu. La trente-sixième a été payée à trente jours, comme les autres, mais elle est tombée le 2 du mois suivant, et la règle de la fiche la compte comme ratée. Le client du deal n’a aucune facture dans la liste, et c’est précisément ce que l’indice retiendra de lui.
À la fin de ces deux phases, notre dirigeant n’a toujours pas une seule note. Il a une page de règles et une liste de 410 factures reliées à leurs paiements, et c’est tout ce qu’il faut pour commencer à compter. Chez moi, la fiche a été écrite en septembre, et l’historique remonte à juin 2024, soit un peu plus de deux ans. La suite, c’est le calcul lui-même, puis la question qui compte vraiment : est-ce que la note dit vrai ? C’est l’objet du prochain article, Étalonner son indice de certitude, et vérifier qu’il dit vrai.